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大賣場,你還在靠收租過日子嗎?

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時間:  2012-07-02 瀏覽人數:  1064

摘要:大賣場,你還在靠收租過日子嗎?
南方略武漢公司 席奎
 
  自從1995年家樂福進入中國大陸開始,“大賣場”這種新的商業模式逐漸在中國興起,一站式的購物環境、精細的產品分類、超低的價格以及旺盛的人氣,無論是從營業面積、商品數量、銷售額抑或影響力而言,都深受消費者和生產廠家的青睞。這種模式初期在中國取得了顯著的成功,引來無數的跟隨者,本土的人人樂,中百倉儲,好又多等大型連鎖超市,以及后來的國美、蘇寧的3C產品賣場和歐亞達家具大賣場也都或多或少借鑒了這一模式。
  縱觀大賣場模式興起并迅速發展的原因,可以說在初期是獲得政府、商家、廠家、消費者四者間的共同認可。
  從政府角度來看,一個大型賣場的建立,對于改善周邊居民生活條件,拉動本地區經濟發展,增加稅收都有好處,“腰包”和“面子”都得到了實惠。
  從商家角度看,新的渠道模式下,前景廣闊,競爭尚不激烈;通過對經營場地的賤買(租)貴賣,以極低的價格向地產商買(租)下經營場地,然后以進場費的形式“賣給”廠家,資金壓力小,僅需提供部分人力成本和宣傳管理費用,收益穩定。
  從廠家來說,大型連鎖賣場影響力廣,宣傳效應明顯,渠道出貨快,在采購、物流、銷售、管理、財務、售后等方面規范專業。
  從消費者來說,大賣場購物環境好,產品種類多,價格便宜,服務完善。
  在天時,地利、人和的情況下,大賣場模式在中國不斷的發展壯大并延伸至各個行業,成為零售業中的一個重要渠道。
  但是,在商業中追求利潤的最大化原則,則促使這種在前期平穩高速前行的賣場模式遇到了問題。大賣場作為渠道的一種形式,為了在與廠家的抗衡中獲得足夠的話語權,就必須采取內外兩種策略。對外,要快速擴張,布局市場,搶占“有利地形”,排擠吞并同行業競爭對手,最終達到壟斷或大部分控制終端的目 的;對內,需要逼廠家讓利,提高入場門檻,提高租金,要求廠家出人出錢搞促銷。
  有利益,就有斗爭。在經過初期的發展后,壯大起來的廠家在產品品牌,市場,價格都有了一定競爭優勢,就需要同控制其終端渠道的大賣場談判,降低入場費,提高分成比例,降低展位費。尤其是在人力成本上升,原材料價格上漲的形式下,廠家利潤越來越薄,其同賣場談判的心思就更為迫切。
  賣場和廠家不和的消息,近年來早已不是什么新聞了。為什么當初你情我愿一拍即合的賣場模式,會在現在遇到越來越多的廠家的抵制?
  細觀大賣場的盈利模式,我們不難發現,控制渠道,出租場地給供應商為第一利潤來源,自己加工的商品為第二利潤源,合理組織供應商和商品配送以獲取第三利潤源;在中國,大型零售賣場不管是蘇寧、國美,還是家樂福、沃爾瑪,面對經銷商都很強勢,對生產廠商收取高額的進場費、管理費、陳列費、促銷費、節慶費、DM費,賣不出去的貨品要退回,風險大多由供應商承擔。只有少量如可口可樂、寶潔等品牌可能會強過商家。這樣的模式使賣場間的競爭走上了拼規模的道路,誰的規模大,誰就更有話語權。這很容易使公司一味追求擴張速度,而忽略單一門店的建設。同時,供應商的滿意度也難以提高。
  在近乎偏執的擴張中,大賣場,正成為一個尷尬的二房東角色。沒有長久的固定場地,沒有產品,要想獲得長久利益,就要想辦法控制終端渠道,提高“租金”來獲益。但隨著生產廠商的不堪壓迫而選擇出逃,開始自建終端門店,自行宣傳,獨自促銷的時候,賣場對生產廠家的控制將無能為力。當生產廠家開始大力自建渠道時,賣場的盈利能力將面臨嚴重的問題。
  出身于日本的伊藤洋華堂,在賣場依靠“收租”盈利方面,已經走出了一條新的路徑。與家樂福等大賣場的代售模式不同,伊藤多為自營商品,利潤主要是商品價差。綜合百貨有一部分利潤來自物業出租,更多還是依靠自營商品的價差。這也是日本零售企業的一大特色,它建立了一個與供應商共擔風險的體系。將“自負責任體系”改變了傳統供銷關系,將造成滯銷商品的經營風險改為由雙方共同承擔。伊藤洋華堂更愿意重點培養那些中小供應商,它們相對容易控制,而且可以配合華堂的各種要求。許多供應商是跟著伊藤洋華堂一起成長的,由于它們與華堂的生意緊密相連甚至是定制化的,因此它們的忠誠度也相對較高。
  在銷售方式上,其中國區總代表三枝富博一直在向供應商闡述這樣的合作模式,即創造進攻型經營體制,引導顧客需求,而不是單純打折。 大多數零售商場都能  滿足消費者需求,但伊藤提供的是提案,是給顧客的生活方式提供建議?!?BR>  伊藤的商品不根據品牌的類別做簡單的擺放,而是還原生活場景,根據產品功能的相關性,將商品周全地陳列出來。在其他超市,可能需要跨幾個功能區去購買的商品,伊藤這里可以一處購齊。
  顯得夸張的是,為了不斷調整適應度,以滿足顧客的舒適度和新鮮感,伊藤每年要進行兩次或大或小的改造翻新。伊藤洋華堂的每家店都不是簡單照搬的模式,而是會研究每家店所在商圈的人群特征,在商品結構和銷售方式做調整。
  也許,正是回歸傳統買賣的本質,由“收租”變為自主經營的模式,才讓華堂在中國的單店盈利能力遠超他的競爭對手們。盡管這家日本公司從不對外透露它在中國的利潤規模,但這在業內并不是秘密。日本伊藤洋華堂1958年創立,是日本流通領域利潤水平最高的公司之一。根據中國連鎖經營協會2011年的數據,伊藤洋華堂在中國的平均單店收入為5.77億元人民幣,如果僅計算目前其在成都的5家店,這一數字為11.4億,比它的競爭對手都要高出一截,家樂福和沃爾瑪的這一數字分別為2.23億和1.58億。
  不能否認,大賣場仍然是一個眾多商品品牌的集合體,租賃式的大賣場依然是銷售的主渠道。但這種賣場所扮演的角色只是物業方,收入以租金為主,經銷商的經營狀況與賣場無直接關系。這種模式正趕上了中國房地產和經濟高速發展的10年。從2000年到2010年這一階段,租賃模式的賣場給零售行業帶來了繁榮,隨著國內通貨膨脹導致的原材料、人工費、物流成本高漲外,另一方面,大型廠家開始自建零售渠道,走上了“買房”的道路,一時間,“斗地主”聲音高漲,傳統租賃式賣場的短板開始顯現。
  傳統賣場的弊端得不到解決,將會催生出更多新的商業模式。一些大的投資商也看到大賣場特別是大型家具賣場固有模式的弊端,開始嘗試推出新的行業模式。雖然國際巨頭百思買以水土不服而退出中國市場,但其開創的全部自營的模式,回歸賺取商品本身價差的方式上,實值零售行業現今這種大賣場模式做一些思考。

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